¿LA GESTIÓN DE LA ESCUELA  

O 

GESTIONAR LA ESCUELA?

Texto elaborado en base a :

-           Blejmar, Bernardo; Gestionar es hacer que las cosas sucedan;

-          Nicastro, Sandra; Revisitar la mirada sobre la escuela. Exploraciones acerca de lo ya sabido;

-          Aguerrondo; Inés; Cómo será la escuela del Siglo XXI; 

La escuela como institución fue creada para atender familias en un mundo más quieto, mayormente rural y con pocas alternativas: se trataba de servir a las redes sociales ya existentes. Actualmente, la

escuela  debe enseñar en un contexto donde se hace necesario, también, recrear las redes interpersonales, ahora dañadas o destruidas, o de generar otras nuevas. Para bien o para mal, la escuela se convierte en un centro de referencia comunitario, donde se construye identidad, sentido y conocimiento que antes venían dados por el contexto, lo que permitía a la escuela centrarse en las tareas de instrucción, que para decir verdad son las que no se pueden abandonar.

La gestión escolar como tarea tiene que ver con diseñar situaciones que permitan la acción colectiva. Gestionar tiene que ver precisamente con diseñar, establecer y sostener pautas y reglas de juego que permitan que cada uno pueda hacer lo que le corresponde hacer.

Gestionar implica poder decir “que  cosas son tema y que cosas son irrelevantes” (hacer agenda) y poner a la gente a conversar sobre posibilidades, explorar la realidad y hacer acuerdos para poder operar en forma conjunta. Gestionar, diseñar situaciones, hacer agenda, explorar posibilidades, coordinar conductas, son cosas que se hacen con palabras.

El trabajo de gestión aparece en gran medida como el de diseñar situaciones que faciliten la emergencia de interacciones progresivas, que es la tarea de dar sentido  y significado a la vida en el lugar de trabajo y de denunciar y evitar las interacciones regresivas, que crean contextos de silencio, de evitación y de no aprendizaje.

¿Cuáles son aquellos instrumentos de nuestra

 gestión actual que funcionan como “agenda”?

¿Qué situaciones hemos diseñado para que

 las cosas sucedan de acuerdo a lo planificado con anterioridad?

El verdadero desafío de gobernabilidad que enfrentan las dirigencias de todo tipo es ese puente tendido entre el diagnóstico y la propuesta hacia los caminos que llevan al logro. Ese puente es la gestión.  Uno de los aspectos más fascinantes del ejercicio de la gestión es, precisamente, la posibilidad del pasaje de las ideas a los actos.

Quien gestiona hace. Pero su hacer fundamental es hacer para que con los otros se haga del modo más potente posible. En  este camino, quien gestiona requiere de un instrumento precioso: la palabra, enhebrada, en las múltiples conversaciones que definen la calidad dialógica en la escuela.

Gestión es un proceso de intervenciones desde la autoridad de gobierno para que las “cosas sucedan” de determinadas maneras y sobre la base de propósitos de antemano. La gestión no es un evento ni una acción aislada. Es un proceso que incluye múltiples y complejas variables atravesadas por el tiempo. Provoca un proceso de quiebre en la transparencia de una institución escolar.

Su objetivo es “para que las cosas sucedan”:

-          Que las ideas se transformen en actos.

-          Que la planificación mute en acciones eficaces.

-          Que la gestión se confronte con lo real y con los resultados que alcanza.

El camino recorrido no es menos importante que los resultados. Es lo que denominamos ética procesual.

¿Desde dónde se gestiona?

-          Desde las ideas: los conceptos, los esquemas referenciales pedagógico-didácticos, la lectura y visión del mundo predominantes en los equipos educativos.

-          Desde las emociones o estados de ánimo circulantes en la escuela: las ganas, el deseo, la frustración, la resignación entre otros, como impulsores o vallados del horizonte de posibilidades de una organización en un momento determinado.

-          Desde las prácticas, en término de metodologías: las herramientas de intervención específica del doble estándar pedagógico – organizacional.

¿Dónde percibimos más fuertemente ubicado el estilo de gestión

en el nivel escolar  que conduzco:

 en las ideas,  en las emociones o en las prácticas?

¿Qué estrategias  prioritarias he pensado para avanzar

hacia el equilibrio entre las mismas?

Hay una herramienta privilegiada de la gestión. Es el lenguaje, la conversación, el poder de la palabra, que se despliega en las ideas, los estados de ánimo y las prácticas en cuanto acción. Gestionar será entonces un trabajo que se ejecuta en dos movimientos tan simples como complejos: escuchar más allá de oír y comprender y decir más allá de hablar.

Es el lenguaje el gran articulador en la gestión entre las ideas, las emociones y las prácticas. Pero no toda palabra articula y no todo silencio distancia.

La palabra vacía distancia, roza pero no toca, aburre, crea sospecha. La palabra plena toca, estimula, funda un espacio de confianza más allá de las emociones que dispara. Palabra plena no se refiere a decir sólo lo que se piensa. Como dispositivo de gestión esa palabra requiere tres elementos:

-          Intencionalidad de contribución: se percibe en las palabras, pero también en la posición desde la cual habla el que habla. ¿cómo se coloca? ¿Al servicio de la relación, del vínculo? Una crítica puede incluir la intención de ayuda o de destrucción.

-          El escenario requerido: El contexto resignifica el contenido de las conversaciones. Los efectos de las palabras cambian según dónde, cuándo, quién y cómo la pronuncian.

-          Competencia comunicativa: diseña eficazmente el pasaje de la intencionalidad de contribución al acto de conversación eficaz.

Hay un poder de la palabra. La pregunta es cómo y hacia dónde jugará. El intento de la gestión será que ese poder se despliegue hacia los logros buscados.

¿Cómo manejo el lenguaje en mi dinámica  de gestión?

¿Qué tipos de lenguaje propongo?

¿Por dónde percibo que circula la palabra en el nivel que gestiono?

Mis actos de palabra, ¿unen o desunen; concentran o descentran?

El estilo de gestión presentado nos lleva a descubrir que en los pliegues de la tradicional función administrativa del director, ordenadora de procesos y procedimiento formales, se esconde un nuevo requerimiento: el de una gestión creadora de nuevos sentidos y prácticas para una escuela en profunda transformación.

La distinción entre un buen director de escuela y los “efectos del liderazgo educativo” es que el primero es eficiente dentro de lo posible y el segundo crea nuevos posibles, explorando diferentes alternativas frente a los mismos retos.

Se nos presentan dos alternativas extremas: En una,  el director se hace cargo de las expectativas demandas de los maestros, de los padres y tratará de satisfacerles puntualmente. La otra alternativa sería que todo debe partir de los equipos, de la participación, que todos deben dirigir y ser responsables de las decisiones que se tomen en la escuela.

Lo requerido para esta construcción de liderazgo educativo no está simplemente “en el medio”, no es el equilibrio lo que define la perfomance del director; sino el punto de desequilibrio necesario en esta circunstancia.

Hay dos características de personalidad deseables para el liderazgo: “un narcisismo saludable protege al líder de la exagerada aprobación de los otros y fortalece su capacidad para el funcionamiento autónomo; una actitud paranoide saludable le alerta de los peligros y lo protege de la ingenuidad”

El liderazgo educativo no es cuestión de “super docentes”, sino del deseo, esfuerzo, capacidad y convicción de gente común dispuesta a explorar territorios no comunes.

El gran desafío de quien gestiona será la contribución al diseño de ambientes estimulantes haciendo de la emocionalidad un aliado en la búsqueda de logro colectivo.

La salud de una institución no está vinculada a la cantidad de conflictos que tuviera, sino a sus estilos o modos de abordajes de los mismos. Las organizaciones están vivas porque siempre están en tensión.  

¿Cuáles son los “nuevos posibles” que he facilitado en mi

trabajo de gestión de la institución escolar?

¿Se presentan conflictos en mi institución escolar?

¿Qué provocan en los integrantes de la misma? ¿Y en los directivos?

¿Cómo se solucionan los conflictos que se nos presentan?

Las convenciones son una construcción social de los hombres. En algún momento “se desprenden” de éstos y adquieren vida propia, provocando en no pocos casos temores reverenciales frente a su posible transgresión, condicionando el comportamiento humano. Las convenciones operan más allá de las razones y  tiene un fortísimo impacto emocional.

¿Cuáles serían los contenidos que arman el diseño del aprestamiento organizacional?

-          Lecciones aprendidas: implica poner en acto la noción de organización inteligente como posibilidad de reflexionar sobre si misma.

-          Reconocimiento de los actores – sujetos: significa sostener un tiempo y un espacio para seguir descubriéndonos en ese continuo estar siendo, y no cristalizarse en el personaje

-          La revisión de la orientación del proyecto: construirlo – o revisarlo- para que, aún con interrogantes y zonas grises, ilumine los escenarios buscados.

-          Contexto, estrategia y alineamientos: contextualizar la institución educativa fortaleciendo el alineamiento de los actores a la estrategia institucional, en la medida en que, en su diseño hubo lugar para las diferencias de concepción.

¿Cuáles son las “convenciones” más fuertes presentes en la vida de mi institución escolar?

¿Cómo influyen en mi tarea de gestión?

¿Qué he hecho frente a ellas? (negar, aceptar pasivamente, modificar, etc)

¿De qué manera he incluido en mi Planificación Estratégica Escolar  

los contenidos del aprestamiento institucional que puedan favorecer mi trabajo de gestión?

Concluimos que todo discurso tiene un resto, que ninguna escritura logra escribirlo todo y reconocemos allí, justamente en eso que no puede atraparse, no una falla que es necesario llenar, sino un lugar que puede permitir abrir. Las palabras no lo dicen todo, las escuchas no lo escuchan todo y las miradas no lo miran todo, de ahí que la oportunidad de seguir pensando esté habilitada.

Seguir pensando. Seguir pensando la escuela en su cotidianeidad, seguir pensando lo que pasa y no pasa en la escuela, seguir pensando allí aún donde hay perplejidad y aturdimiento. Podemos seguir pensando porque y (sólo si) reconocemos la perplejidad y el aturdimiento que el día escolar nos produce. Seguir pensando, volver a mirar, revisitar, problematizar: lo que ya sabemos (o creemos que sabemos), lo que habitualmente escuchamos y lo que no escuchamos ni podemos ver.

Este es el trabajo profundo y sincero del que “gestiona la escuela. “